“魂のコーチング”福岡のコーチングセミナー講師のＨＡＰＰＹ　ＳＴＯＲＹ

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ある企業で、人事の評価決定会議をしていた時のことです。

その中で、ある管理職の「部下育成・指導」の評価についての場面です。

この管理職の評価は、複数の上司が口をそろえて「誰が見ても素晴らしい」と絶賛。

この会社は若い社員が多く、正社員の他にもアルバイト社員が数多くいます。

一般的にはアルバイト社員は、正社員と分けて考えることが多く、業務を指導する際にも、
「アルバイト社員はここまで知っていれば十分」と教える方から限界をつくります。

しかし、この管理職は、いい意味で、正社員とアルバイト社員を区別しません。

「せっかく、同じ会社で働くのだから、教えられるものはすべて教えよう。」
「どこに行っても通用するプロフェッショナルになろう。」
「人として一緒に成長しよう。」

すべての部下に、常にそういうスタンスで接しているようです。

部下の可能性を引き出そうと、常に前向きに考えている。

そう、指導方法も押し付けるのではなく、部下の能力を引き出すように。

流石です。


コーチングのスタンスもこれと同じです。

「相手の能力を信じ、可能性を引き出す。」

この管理職は、その人間性からも多くの人に慕われているようです。


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人事制度はしくみ作りから始まりますが、重要なのはその運用です。

運用というのは、人事考課・評価とフィードバック面談、そして、昇給・昇格への反映、そして、一番大事なことは社員の評価への納得性とやる気の向上です。

運用が上手くいっている会社は、人事考課・評価後のフィードバック面談にも力を入れています。


ある会社での話です。

フィードバック面談を行った後に、社員に対してアンケートを取っています。

その中に、「上司からの評価フィードバックに納得できたか」という質問があるのですが、ほぼ全員が「十分納得できた」と回答。
また、「この面談によりやる気が向上したか」という質問に対しても全員が「向上した」と回答。

この会社の社長や部長は、会社として軸となる理念を持ち常に伝えていますが、話をしていても社員目線もしっかりと持っている。
どうしたら、会社が良くなるか、社員がやる気を持って仕事ができるか。
それを常に考えていると、自然と部下との会話も、相手を知ろうとし、話も聞き、質問もする。それを受け、部下も会社の方向性に向かって、一緒に考えるという好循環が生まれてくる。

フィードバック面談でも常にこの姿勢です。

このフィードバック面談で大事なことは、

①部下の話にしっかりと耳を傾けること。
　まず本人に自分自身を振り返ってもらい、それを話してもらうこと。

②その上で、評価結果、部下のいいところ、頑張ってほしいところを伝える。
　特に良い点はしっかりと承認する。すると、弱みを伝える時も、部下は受け入れやすくなります。

③そして、部下の質問、疑問に答える。
　また、今後どうしたらいいだろうかと逆に質問することもポイントです。
　上司から答えを出すのは簡単ですが、要は自分で気付いてもらい、行動してもらうことです。

仕事上、効率化を図ることは必要ですが、こういう社内コミュニケーションには十分な時間を掛けることも必要です。


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人事制度の運用で大事なポイントの一つが評価決定会議です。

評価決定会議とは、その名の通り社員の評価を決定していくものです。

ある社員を評価する場合、上司Ａ、上司Ｂの二人が評価すると評価結果がまったく同じになるということは通常ありません。
また、部署により評価の甘辛が起こることもあります。部署全体の成果は、そんなに変わらないのに、Ｃ部署の社員の評価平均点は70点、Ｄ部署の社員の評価平均点は50点ということもあります。

同じ仕事振りに対しても、評価する人や所属する部署により、自分自身の評価結果が違ってくるとどうでしょうか？

そこで、評価決定会議を行います。

参加者は、会社の規模にもよりますが、評価者はもちろん、その上の上司がいる場合はその上司、また、社長にも参加してもらいます。

評価は、複数の評価者の評価結果を持ち寄り、なぜその評価になるのかを評価項目ごとに、話し合います。
それぞれの評価のポイントを聞き、こういう仕事振りならＡ評価、そういう仕事振りならＣ評価というように決めていきます。そこで、評価者間、部署間のバラつきをなくし、会社としての評価基準の見方や価値観を統一していきます。

人事評価は公平性を求められますが、全社員が同じ条件で働くわけではなく、また、人が人を評価するので完全な公平は難しいものです。そこで、評価決定会議を行うことにより透明性・納得性を高めていきます。

大手の企業になると、人事部が全体の評価を調整しますが、中小企業では、社長・評価者が同席し、お互い納得した上で会社としての評価を決定した方が本人へのフィードバックもやりやすく、より納得性が高まります。

それを繰り返し行い、また、その結果を社員にフィードバックしていくことにより、その会社では何が求められるのか、どうすれば成長していくのかということが社内に浸透していきます。

この評価決定会議で、忘れてはならない事があります。

それは、社員の一人ひとりの強み弱みを見極め、部下育成のやり方を振り返ること。
会議では、その名の通り評価を決定することに力が入ります。しかし、人事制度の本質は、社員の育成にあります。
どうすれば自分の部下が、強みを伸ばし、弱みを改善できるか、そして、成長していけるかを上司である評価者が考えることです。


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通常、人事評価の後のフィードバック面談では、評価結果を伝えることが中心。

ここで、気を付けたいのは、評価結果を一方的に伝えるのではなく、部下の労をねぎらい、部下の話も聞き、受け止めること。

評価結果が良い場合は、部下も評価結果を伝えられるだけで満足する場合もあるが、評価結果が良くない場合もある。その場合、部下はそれを聞いているだけでは面白くない。

部下にも何か言いたい事があるし、頑張っていることもある。
話を聞いてもらわないと、やる気にもならない。

フィードバック面談の目的は、最終的に、上司・部下が共に「目標に向かって一緒に頑張っていこう」という気持ちになること。



ある会社での人事評価後のフィードバック面談。

面談する社員数は約60名。

社員1人に対し、社長や評価者数名で面談。面談時間は一人につき30分。

初めてのフィードバック面談なので、評価をする意味合い、自己評価との違いを丁寧に説明。部下の緊張をやわらげる。
部下から自分自身の仕事振りを話してもらい、その後、上司から評価結果を伝える。
その伝え方も、良かった点はしっかりと承認し、頑張ってほしい点は明確に伝える。

そして、この会社のいい点はこの後。

社長が社員全員と個別に面談するのは、今回が初めてということもあり「会社に対しての要望」を聞く。

普通、社長や経営幹部、評価をする直属の上司を前に、そんなに要望は出せないと思うが、この会社は違う。

どんどん要望が出てくる。

この面談では、社長を中心に何を言っても受け入れてくれそうな雰囲気を作っている。
なので、社員も遠慮なく言う。

いろんな要望が出たが、とにかくいったんは聞き入れる。
すぐに改善できる点もあれば、時間がかかること、お金がかかること、または、難しいこともある。

そして、さらにいいところは、その要望を社長の一存で決められることもあるが、できるだけ幹部社員の会議でその要望をテーマとし、これからの将来を担う社員に一緒に考えてもらうところ。

風通しもよく、社員一丸となって、会社を良くしていこうという空気に溢れている。
これから、どんどん発展しそうな会社です。


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ある会社での人事制度の話。

これまでの社員の昇進・昇格のコースは1つのみ。
新入社員として入社して、徐々にスキルを身につけ、係長・課長と管理職になり給料も上がっていくというパターン。

しかしながら、スキルを身につけ技術的に優れたものを持っているが、管理職には向かない人もいる。
もちろん、会社に対しての貢献度も高いので、その社員のやる気を引き出すために、専門性を評価した昇進・昇格をコース検討する。

この会社、その制度を検討し導入するまでの、過程の話し合いが素晴らしい。

社長以下経営幹部を中心に話し合うのですが、社員が本当にこの会社に勤めてよかったと思える仕組みを作りたいと真剣に議論します。

「専門職が本当にこの会社に必要だろうか。」
「会社の方向性と合っているのだろうか。」
「管理職で頑張っている人との給料のバランスはどうなんだろうか。」
「どうしたら、この会社で頑張り続けたいと思ってもらえるか。」
「現状の社員にあてはめるとどうなるだろう。」

その結果、管理職系列の専門職系列の2つの昇進・昇格基準を設けることになりました。


人事制度は、会社の方向性に沿って、社員が成長するための仕組みです。
これをどう描いていくかで、社員の働く方向性も大きく変わってきます。

社員本人がいくら頑張っても、その方向性が会社が求めているものと違えば評価されません。

なので、会社としては、経営理念や方針にそって、社員の評価基準や昇進・昇格のステップアップの基準を明確にする必要があります。
「こういう仕事を頑張ってほしい。これが重要な仕事です。」という評価基準。
すると、会社としても評価し、社内でこのように昇進・昇格しますよと。

社員も会社から評価されると嬉しいし、自分自身のキャリアプランも描けるので、おのずとやる気も出てきます。



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昨日のブログは「今日から10月」というタイルでしたが、新卒採用をしている会社では、昨日10月1日は内定式の日。


1年程前、東京のライブレボリューションという会社に訪問。理念を重視した企業文化でマスコミにも取り上げられる増永社長の考え方や人事制度について、色々とお話したことがありました。

その増永社長のブログを見ていたら、内定式や新卒採用の選考基準が次のように書かれていました。

『今期の採用で特にこだわったのは「物事を突き詰める力」と「他者への貢献意欲（利他主義）」です。

前者でいいますと、特に勉強面で高い成果を挙げ続けてきた人を採用しています。単なる試験に強いということだけでなく、実際の行動に落とし込み、高い成果を出し続ける「習慣」が身についている人を選びました。奇をてらったり、一発屋さんみたいだったりする人は当社に合いません。

また後者でいいますと「成長したい」という意志を持っていても、それが自分のために成長したいのか、他人のために成長したいのかで合否を分けています。今の若者は「成長したいと思っています（そのために会社で働いて、実力をつけます）」という人が本当に多いです。世の中不景気ですし、他人のことまで構ってられないのはわかります。

ところが、本来は成長を目的にしてはいけませんし、自分の生き残りのための手段にしてもなりません。あくまでお客様や会社の仲間により貢献するために成長する・実力をつけるといったスタンスであるべきです。

ですから、高い成果を出し続けてきた人であっても、それが自分のためにやっていたという人は採用しませんでした。あくまで、周りの人を幸せにしたい、周りの人に貢献したいという方に絞ったのです。』


「物事を突き詰める力」は他の会社の基準でも見かけるのですが、「他者への貢献意欲」を採用基準にする会社は少ない。

いろんな会社の人事評価基準を作成する中でも、「他者への貢献」でもお客様第一主義はあるのですが、ダイレクトに会社の仲間への貢献を重視する会社は少ない。
（協調性や部下育成、上司のサポートはありますが。）

会社の成長や生き残りを重視するあまり、成果を追い求め過ぎ、ギスギスした職場もあります。

どちらが先かという議論はありますが、会社で働く人が、その会社の仲間に貢献することを重視するというスタンスで仕事をすれば、感謝の文化も育ち、職場も楽しいものになります。それが、社員の会社への貢献意欲にも繋がり、引いては、会社の成長にも繋がっていきます。


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人事制度を導入してすぐの、ある会社での話。


評価基準もでき、初めての評価。

評価を行うのは、評価される本人とその上司2名。

本人評価は、会社が求めている基準に対して、自分自身の仕事振りを振り返ってもらう。

上司評価は、部下の仕事振りを評価するのはもちろん、今後、どのように指導していけばよいのかを同時に考えてもらう。
また、複数の上司に評価してもらうのは、通常、評価する人により評価結果に違いがでる。そこで、評価のすり合わせ会議を行い、会社での評価基準に対する価値観を統一するために行う。


その会社は若い社員も多く、勤務場所も各店舗に分かれ、管理も簡単ではない。
中には、タイムカードの打刻漏れが多い社員、遅刻ギリギリの社員がいる。

評価基準の規律の項目に照らし合わせると、できていない。

それが、会社の評価基準を渡し、自己評価をしてもらうことにより、なんとこれまでなかなか改善されなかった社員が、翌日からバッチリ。

この会社では、フィードバック面談も現在行っている最中だが、今後、どんな変化が会社の中で起こるか楽しみです。


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昨日の日経新聞に中堅自動車部品メーカーのニフコの外国人社員定期採用の記事が掲載。

以下、記事の抜粋。

『日本とは異なる文化のもとで育った外国人社員が日本の企業社会に溶け込むのは簡単ではない。
入社8年目の外国人社員は「最初は外国人だからと先入観を持たれることもあった」と振り返る。
その後、周囲と根気強く対話を続け、仕事の成果を出すことで、偏見や誤解を乗り越えていったという。
人事担当も「異文化を持った外国人と日本人社員の衝突が繰り返されて相互の意識改革が進む」と話す。

「キャリア開発の過程を分かりやすく示せば、外国人社員も働きやすくなるはず」と説明する。
組織の透明性が高く外国人が「働きやすい」と感じる会社は、日本人にとっても働きやすいはずだ。
40年前の創業期から「中小規模の企業こそ柔軟な人事制度を」と外国人を採用してきたニフコの理念は、グローバル化が進む現代でも普遍性を持っている。』


先日、外国人を中心とした人材紹介会社の方と話す機会があった。

外国人社員が会社に求めているのは、その会社で自分自身がどのような基準で評価を受け、どのようにステップアップしていくかを明確にして欲しいということ。
それを受け、会社側も、人事評価基準や昇給、昇進・昇格基準を作成。
社員に公開すると採用された外国人がやる気になるのはもちろん、既存の日本人社員も明確な目標ができ、外国人社員以上にやる気になっているという。


社員のやる気は、企業が発展していく上での重要なポイント。
会社としての理念・ビジョンとともに、それをいかに社員一人ひとりに分かりやすく示し、伝えていくかです。


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人事制度を運用する上でのポイントが評価後のフードバック面談。

人事評価を、単に社員を評価し、賃金や処遇を決めるためのものとして捉えると、フィードバック面談も一方的に評価結果を伝えるだけになってしまう。

しかし、人事制度は、会社が理念や目標に向かって全社一丸となって進んでいき、社員が成長するための仕組み。

その中で、人事評価は社員の目標に対しての現在の仕事ぶりを評価し、できている点を承認し、努力を要する点を伝え、評価する側もされる側もともに、これから、同じ目標に向かって成長していこうと期待を込めて行うもの。

フィードバック面談では、部下に人事評価の結果を伝えるのものですが、ここで気を付けたいのが、一方的に評価を伝えるのではなく、まずは、評価された部下の話を聞くこと。
その中で、評価期間の労をねぎらい、評価すべき点は感謝の気持ちで伝える。
そして、部下が心を開いた中で、改善を要する点を伝える。


ある会社でのフードバック面談。

この会社は社長を中心に人事制度の運用に熱心に取り組んでいる。
社員も数十名いるが、初めてのフィードバック面談では、評価者だけでなく、全社員に対して社長や部長も同席し、社員の成長を願い面談を行っている。

面談でも、部下を自然な会話でリラックスさせ、部下を承認している様子。

社長を中心に幹部社員が一丸となって、人事制度を使って社員との距離を縮め、お互いを理解しようとする。この姿勢が素晴らしい。

面談の最後にはがっちりと握手。



人事制度を運用する上で大事なことは、部下に会社の進む方向に合わせて一緒に進んでいってもらうこと。そのためには、フィードバック面談でも、部下自らが考え、話せる場を作り、上司はそれをサポートしていく姿勢を示すことです。



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私はあまりコーヒーは飲みませんが、ちょっとした打ち合わせでスターバックスを利用することもあります。最近のスターバックスの業績は厳しいようですが、「スターバックス成功物語」を読み直してみると、経営トップと社員の価値観の共有、信頼関係について共感することが多く書かれています。


以下、本の抜粋です。

・スターバックスの社員は、仕事に誇りを持っているから簡単に転職しないのだ。わが社の労働移動率は企業平均の半分以下なので費用を節約できるばかりか、顧客との人間関係を深めるのにも役立っている。しかし、もっと大きな利点がある。自分が働いている会社が好きになり、会社の方針や目標に共感した社員は、会社発展のために努力するようになる。社員が自尊心と誇りを持てば、さらに会社や家庭、社会に貢献するにちがいない。

・企業が草創期の情熱と精神を失わずに大きく成長するには、利益の追求を第一とするのではなく、正しい価値観と人材を基盤とした経営が必要である。

・企業と社員の間に築かれた信頼関係ほど大切なものはないということである。経営者から正当な報酬を受けていないと感じた社員は、疎外されたと思うだろう。社員が経営者に不信感を抱くようになったとたんに、その企業の将来は危うくなる。

・企業家は、会社の発足当初から、社内文化や価値観、指導理念を組織に浸透させなければならない。それが会社の方針や雇用、経営戦略を決める基盤になる。CEOであろうと幹部社員であろうと、毎日仕事をするに当たって一番大切なのは、会社の価値観を他の社員、とくに新入社員に啓蒙することだ。企業の規模にかかわりなく、正しい社内文化を確立しなければ成功はおぼつかない。

・事業計画などは単なる紙切れに過ぎない。いかに見事な事業計画書でも、社員がそれを受け入れなければ何の価値もないのだ。社員が経営者と同じ気持ちになり、心底やり遂げようと決意しなければ、事業を継続することはおろか、軌道に乗せることすらおぼつかない。そして社員は、経営者の判断が信頼でき、なおかつ自分たちの努力が認められ、正当に評価されるのだと実感したとき、初めて計画を受け入れるのだ。

・社員が互いに尊敬し合う社風を育むこと。これは興味深い選択肢の一つなどではなく、スターバックスの事業を支える根幹なのである。全社員が共通のビジョンを抱かなければ、われわれの目標は達成できない。理想を実現するには、社員を大切にし、鼓舞し、長期的な価値の創出のために共に働く人々と利益を分かち合う組織の確立が必要なのだ。私は、そういう価値観と経営方針を基盤に競争上の優位に立ち、長年にわたって繁栄し続ける会社をつくりたかった。そして、同じ目的のために協力し、政治的な争いを避け、不可能とされる目標に向かって喜んで邁進する人々、そういう人たちを採用したいと思ったのだ。私の究極的な目標は自分の欲望を満たすだけでなく、社会的にも高く評価される社内文化を持つ企業を作ることだった。

・ミッションステートメント（社訓）
　・働きやすい環境を提供し、社員が互いに尊敬と威厳をもって接する。
　・事業運営上の不可欠な要素として多様性を積極的に取り入れる
　・コーヒーの調達・焙煎・流通において、常に最高級レベルを目指す。
　・顧客が心から満足するサービスを提供する。
　・地域社会や環境保護に積極的に貢献する。
　・将来の繁栄には利益率の向上が不可欠であることを認識する。

・ビジョナリー・カンパニーの創業者にとって、最も大切なことは組織を作ることであり、着実に前進することである。先見性のある商品のアイデアで、ヒットを生み出すことではない。

・起業家が果たすべき責任の中で最も重要なのは、自分の価値観を組織内に浸透させることだ。当時は気付かなかったが、今ではそう確信している。

・われわれはまず社員の間にブランドを浸透させることから始めた。クラッカーやシリアルを扱う企業が、まず消費者にブランドを浸透させたのと正反対のやり方だ。顧客の期待に応え、喜んでもらうには、優秀な社員を採用し教育するのが一番だと信じていた。だからこそ、コーヒーに情熱を燃やす社員の育成に投資してきたのだ。

・長年スターバックスは、製品の宣伝よりも人材の育成により多くの資金を投じてきた。新入社員の24時間研修は常に内容が見直されている。



どれも素晴らしい考え方です。
そして、その価値観の浸透方法は様々ですが、それを人事制度に落とし込み、仕組みとして繰り返し運用していくことも大事なことです。


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